14.04.2021

Gemischte Teams sind erfolgreiche Teams

Von Holger Matheis und Inga Kühn, mit besonderem Dank an Katja Rüdiger

Noch vor wenigen Jahren trug die Immobilienwirtschaft Anzug beziehungsweise Kostüm – und die Belegschaften setzten sich so gut wie immer aus gelernten oder studierten Managern*, Kaufleuten und Technikern zusammen. Beide Bilder gehören inzwischen zur Vergangenheit: Heutzutage ist die Immobilienbranche glücklicherweise viel bunter. Nicht nur, was die Outfitauswahl betrifft, sondern auch in Hinblick auf die Lebenswege. Bei BEOS sowie ihrer Property-Management-Gesellschaft BEREM beispielsweise arbeiten ehemalige Tourismusfachangestellte mit Ex-Physikern und zahlreichen anderen Quereinsteigern gemeinsam an der Projektwerkbank.

Aber auch die Aufgabenfelder der Immobilienbranche sind viel ausdifferenzierter als früher. Asset- und Property-Manager müssen gemeinsam mit den Spezialisten aus den Bereichen Legal, Compliance, Risikomanagement und Controlling immer komplexere Herausforderungen bewältigen. Gemischte Teams, die aus Charakteren mit unterschiedlichsten Hintergründen bestehen, sind dabei der Schlüssel zum Erfolg. Aber wie wird eine Gruppe von Individualisten zum funktionierenden Team? Dafür sind vier Kriterien maßgeblich.

 

Erstens: Nicht immer nur auf den Abschluss schauen.

Zunächst einmal ist es wichtig, bei der Bewerberauswahl gerade bei viel Diversität noch mehr auf die persönliche Motivation zu achten. Aber was heißt das auf den jeweiligen Bewerber heruntergebrochen? Wie viel davon spiegelt sich in Lebenslauf und Beurteilungen wider?

Es zeigt sich immer wieder, dass sich aus den Bewerbungsunterlagen Rückschlüsse auf die Teamfähigkeit und das Verantwortungsbewusstsein ziehen lassen. Zählt eine Bewerberin oder ein Bewerber Mannschaftssportarten zu ihren oder seinen wichtigsten Interessen? Hat jemand vielleicht eine studienübergreifende Gruppe im Rahmen einer Projektarbeit auf die Beine gestellt und das entsprechende Projekt anschließend dem Bürgermeister vorgestellt? Erstgenannter Punkt ist ein Indiz, der zweitgenannte ein noch deutlicherer Hinweis: Dort legt jemand genau die Haltung an den Tag, die für die Arbeit im gemischten Projektteam essenziell ist.

Wichtig sind auch die Faszination für die Immobilie und entsprechende biografische Bezüge, also private Bezugspunkte zu Immobilien – von der Sanierung des großelterlichen Bauernhofs bis zur Vermietung einer Ferienwohnung. Diese sind deutlich wichtiger als ein perfekt passender Abschluss. Ein abgeschlossenes Studium an sich bleibt zwar ein sehr wichtiges Kriterium für den Berufsweg des Asset-Managers. Aber die jeweilige Disziplin ist oft nicht so entscheidend. Architekten, Stadtplaner oder Wirtschaftswissenschaftler können genauso gute Asset-Manager werden wie klassische Immobilienökonomen. Ein Elektriker wiederum kann seine Weiterbildung zum technischen Property-Manager ebenso gut absolvieren wie ein gelernter Bautechniker.

Es kommt also auf die Transferleistung an: Wie gut kann ein Mensch die wertvollen theoretischen und praktischen Kenntnisse seiner bisherigen Laufbahn auf das neue Feld übertragen und mit zusätzlichem Immobilien-Know-how anreichern? Berufsbegleitende Weiterbildungen sind dabei ein üblicher Weg. Diese können auch innerhalb des Unternehmens selbst erfolgen, etwa bei der Fortentwicklung vom Asset-Manager der Finanzwirtschaft zum Portfolio-Manager der Immobilienwirtschaft. Die Transferwirkung wird hierbei womöglich sogar besonders gut unterstützt, da sie direkt an den Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtet ist. Ohnehin ist der Prozess des Lernens und Wachsens ja nie abgeschlossen.

Dafür gibt es zahlreiche Angebote innerhalb des Unternehmens, unter anderem regelmäßige themenübergreifende BEOS Academys. Verhandlungstraining für einen Objektbuchhalter? Kein Problem, genauso wenig wie eine Bau-Academy für einen Compliance-Spezialisten! Dadurch soll sich jeder die Brille des anderen aufsetzen können, was für die interdisziplinäre Zusammenarbeit besonders wichtig ist. Auch wenn durch eine einzelne Academy niemand zum Baulöwen oder Verhandlungsprofi wird. Diese Vorträge werden bei BEOS durch – zurzeit digitale – Roadshows und gezielte Trainings in kleinen Gruppen an allen Standorten ergänzt, bei denen spezialisierte Teams ihren Kollegen wichtige Punkte ihres Fachbereichs näherbringen. So hatte BEOS im vergangenen Jahr unter anderem eine Kommunikationsoffensive zum Thema Nebenkosten, in der die scheinbar trockene und schwer zugängliche Materie anschaulich von den Experten der BEREM erklärt wurde. Auch für Quereinsteiger.

Insgesamt ist natürlich klar: So offen ein Unternehmen ist, es kann nicht nur aus Quereinsteigern bestehen. Die Absolventen immobilienwissenschaftlicher Studiengänge – beispielsweise von der IREBS oder der HBC Hochschule Biberach – bleiben nach wie vor sehr gefragt. Man lernt im Unternehmen schließlich immer auch voneinander und durch die gemeinsame Arbeit. Die jeweils bereits gelernten Immobilienspezialisten sind hierfür die Basis und Katalysatoren.

 

Zweitens: Beim Onboarding die richtigen Weichen stellen.

Bei der Frage, wie sich am schnellsten ein funktionierendes interdisziplinäres Team herausbildet, sind vor allem die ersten Tage im Unternehmen entscheidend. Daher kommt dem Onboarding eine wichtige Schlüsselrolle zu. Bei BEOS geschieht dies in Form mehrerer Events an unterschiedlichen Standorten, stets gemeinsam mit den Mitarbeitern der BEREM. Hierbei wird keinerlei Unterschied zwischen den Gesellschaften gemacht.

Zunächst werden die Neuankömmlinge in ihrer jeweiligen Niederlassung eingearbeitet und mit dem Team sowie den Aufgaben vertraut gemacht. Darüber hinaus gibt es bei BEOS eine Starter-Woche in Berlin, zu der alle neuen Mitarbeiter eingeladen werden – unabhängig von der Berufserfahrung oder der Spezialisierung. In dieser Woche erhalten alle Mitarbeiter dasselbe Grundwissen – sie werden gemeinsam darin geschult, die wichtigsten Tools zu bedienen und machen sich mit den grundsätzlichen Arbeitsabläufen vertraut. Zudem lernen sie die Kollegen der einzelnen Bereiche kennen, sodass die Aufgaben auch den Namen zugeordnet werden können – sei es bei der offiziellen Einführung oder beim abendlichen Kochevent. Anschließend gibt es spezielle Schulungen je nach Aufgabenbereich, sodass beispielsweise die Asset-Manager Analysetools und die Property-Manager die Objektdatenbanken kennenlernen. Dabei unterstützen stets auch die langjährigen Mitarbeiter, nicht ganz frei von Eigennutz: Denn je genauer ein neuer Kollege eingearbeitet wird, desto schneller kann er eigenverantwortlich arbeiten und das Team entlasten. Wie gesagt: Man lernt voneinander, entwickelt Verständnis für die Bedürfnisse der anderen Kollegen und vernetzt sich schnell im gesamten Unternehmen. All diese Prozesse finden derzeit natürlich remote statt. Die technische Ausstattung sowie Formate wie gemeinsame Yoga-Sessions vor dem Bildschirm und digitale Workshops erleichtern den Jobeinstieg von Zuhause und fördern den Austausch untereinander.

Im weiteren Sinne gehört auch schon das learning by doing zum Onboarding hinzu: Deshalb werden neue Mitarbeiter von Tag eins an mit in die Projektwerkbänke hinzugenommen.  

Ziel des Onboardings ist es aber nicht nur, die neuen Kollegen kennenzulernen und in Theorie und Praxis der Arbeitsweisen einzutauchen. In zahlreichen Programmpunkten erzählen die Vorstände – und oft auch die Gründungsmitglieder Ingo-Hans Holz und Stephan Bone-Winkel – die Geschichte von BEOS und vermitteln so die Mentalität, welche die Arbeitsweise im Unternehmen prägt. Neben das „Wie“ der Zusammenarbeit tritt somit auch das „Warum“: Das erzeugt eine Verbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Werten.

 

Drittens: Hierarchien auflösen.

„Flache Hierarchien“ ist eines jener Buzzwords in Bewerbungsgesprächen, das wenig bis gar keine Aussagekraft hat. Schließlich interpretiert jedes Unternehmen diese Formulierung für sich selbst. Bedeuten flache Hierarchien, dass es zwar einen kollegialen und informellen Umgang miteinander gibt, aber ein Property-Manager dem Asset-Manager weiterhin strikt unterstellt ist? Heißen flache Hierarchien, dass Property-Manager und Asset-Manager nebeneinander sitzen für kurze Wege – oder durchmischt? Werden tatsächlich die gedanklichen Barrieren zwischen den einzelnen Bereichen der Wertschöpfungskette abgebaut und aufgebrochen?

Wer in eine der insgesamt sechs Niederlassungen kommt, kann nicht unterscheiden, wer einen BEOS- und wer einen BEREM-Arbeitsvertrag besitzt. Die Asset- und Property-Manager arbeiten dementsprechend auch extrem eng an ihren digitalen Multiprojektwerkbänken zusammen, an denen Projekte und die damit verbundenen Aufgaben stark variieren können und damit auch die Aufgabenteilung. Ein Beispiel für eine solche digitale Werkbank bildet der Datenservice Delphi. Dort werden die über 1.000 Dokumente, die für jede Immobilie anfallen, automatisch einsortiert. Anschließend bildet dies die Basis für unterschiedlichste technische und kaufmännische Maßnahmen.

Natürlich gibt es neu erworbene und teilweise leerstehende Immobilien, die stärker Projektentwicklungs-lastig sind, weil sie am Markt neu positioniert werden müssen. Genauso jedoch steht bei anderen stabilisierten Objekten das technische und kaufmännische Property-Management im Mittelpunkt. Auch in den unterschiedlichen Phasen ein- und desselben Projekts werden unterschiedliche Themen und Herausforderungen wichtig: Während der Bauphase hat ein Property-Manager gegebenenfalls weniger zu tun als bei der Flächenübergabe an die ersten Mieter.

Daher ist es nur sinnvoll, dass derjenige mit der meisten Expertise, die gerade benötigt wird, auch die Projektkoordination übernimmt und die einzelnen Schritte maßgeblich verantwortet. Die konkrete Ausgangslage und das persönliche Know-how entscheiden – nicht Titel und Position. Manchmal ist demnach ein Asset-Manager durchaus einem Property-Manager unterstellt. Eine Dachsanierung fällt zwar eigentlich in den Tätigkeitsbereich eines Asset-Managers, aber oftmals kann gerade ein langjährig erfahrener und technisch versierter Property-Manager die dafür anstehenden Aufgaben besser koordinieren.

 

Viertens: Freiräume lassen.

Natürlich benötigt jedes Unternehmen Führungskräfte, die klare Strukturen schaffen, wichtige Ziele festlegen und ihre Mitarbeiter mit allen nötigen Hilfsmitteln ausstatten, um diese Ziele zu erreichen. Abgesehen davon sollte die Devise lauten: „Bloß nicht zu sehr einmischen.“ Gemischte Teams, die ständig unter Beobachtung stehen oder bei denen die Führungskraft immer wieder ins Mikromanagen gerät, sind in der Regel nicht besonders erfolgreich – und auch die Mitarbeiter können sich persönlich nur sehr begrenzt weiterentwickeln.

In einer derartigen, weitgehenden Autonomie sollten die Teams über eine offene Feedbackkultur durch die Führungskräfte gestützt werden. Im Sinne des „nicht zu sehr Einmischens“ sollte es in diesen Feedbackgesprächen ausdrücklich nicht um genaue Vorgaben gehen, wie diese oder jene Aufgabe zu bewältigen ist. „Was soll ich jetzt machen?“ Auf diese Frage wird eine gute Führungskraft bewusst keine konkrete Antwort geben – sondern ganz getreu dem Unternehmensmotto der BEOS Impulse zum Weiterdenken bieten, die der Mitarbeiter dann selbst ausarbeitet. Diese werden anschließend im gemeinsamen Sparring besprochen.

Im Grundsatz gilt: Feedbackgespräche dienen dazu, jedem einzelnen Kollegen die an ihn und sein Team gesetzten Ziele genau zu vermitteln und zudem auch die schon genannten (sich weiterentwickelnden) Werte und Prinzipien des Unternehmens. Für den Fall, dass einzelne Mitarbeiter nicht die Haltung des Unternehmens annehmen sollten und sich irgendeine Form des elitären Denkens abzeichnet, wird die Führungskraft dann aktiv gegensteuern. Denn auf diese Weise ist sichergestellt, dass sich das Team nicht auseinanderdividiert, sondern stattdessen gemeinsam an einem Strang zieht.


*Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

 

Von der Tourismusexpertin zur Digitaljongleurin

Drei Fragen an Christin Buhl, Digital Solutions:

 

Welchen Bildungsweg hast du ursprünglich eingeschlagen – und wie bist du zur BEOS gekommen?

Mein beruflicher Weg war sehr vielseitig: Ursprünglich war ich Hotelfachfrau und habe Tourismus in Heide studiert. Nach einigen Jahren Berufserfahrung wollte ich mich allerdings umorientieren. So kam ich zur BEOS AG, zunächst als Office-Managerin mit Schwerpunkt auf die Koordination von Dienstreisen. Nach einiger Zeit habe ich dann das Angebot eines Start-ups wahrgenommen, wo ich mich vor allem im IT-Bereich weiterbilden konnte. Als sich BEOS schließlich im Bereich Digital Solutions erweitern wollte, habe ich nicht gezögert und bin zurückgekehrt – allein schon wegen des einzigartigen Arbeitsklimas. Inzwischen bin ich seit über zweieinhalb Jahren Teil des Teams und begleite das Asset- und Property-Management bei der digitalen Transformation aller wichtigen Prozesse.

 

Wie sieht ein typischer Tag bei dir aus?

Im Team Digital Solutions gibt es keinen typischen Arbeitsalltag. Dadurch, dass mein Team und ich viel Support leisten, müssen wir sehr schnell auf verschiedene Anfragen reagieren. Das macht es aber auch sehr spannend, schließlich betreuen wir alle wichtigen Programme, mit denen unsere Asset- und Property-Manager arbeiten.

 

Das heißt, du bist auch bei den einzelnen Projekten Teil der Werkbank?

Ja, vor allem im Rahmen von Transaktionen, da ich maßgeblich für das Dokumentenmanagement über Architrave zuständig bin. Diese Arbeit ist eine wichtige Entscheidungsgrundlage für das Team, denn nur wenn alle Informationen richtig aufbereitet vorliegen, lassen sich auch die richtigen Strategien für das jeweilige Asset ableiten.